Guide interactif du maintien dans l'emploi dans la Fonction publique

L’absence de processus de gestion du maintien dans l’emploi peut mener à l’aggravation des situations pour plusieurs raisons :

• Le manque de suivi des situations
• La non concertation avec les acteurs ressource
• La non identification de rôles des acteurs
• Le manque de communication entre les acteurs
• La déperdition d’information sur la situation et la difficulté de trouver des solutions adaptées
• Le manque de pluridisciplinarité
• Le manque de régularité

Il est donc important de mettre en place une procédure qui soit adapté aux fonctionnements interne de la structure et qui permettent de trouver les solutions aux situations de maintien dans l’emploi des agents.

Malgré une détection de la situation problématique, il est possible que l’agent demeure dans une posture de déni. Il est possible qu’il soit dans un processus de deuil et qu’il ne puisse entendre ce qu’il est envisageable de mettre en œuvre pour compenser son handicap.

Le monde du handicap avec ses acteurs, ses notions juridiques, ses sigles et ses dispositifs peut s’avérer complexe et difficile d’accès de prime abord. Cela demande effectivement du temps et des moyens afin d’évoluer dans des notions différentes de celles habituellement rencontrées.

De nombreux dispositifs existent et sont à disposition des employeurs pour les aider à maintenir dans l’emploi leurs agents. Néanmoins ces dispositifs sont parfois méconnus des employeurs et donc des agents eux-mêmes.

La pénurie de médecins de prévention est un phénomène national qui peut parfois rendre difficile des situations de maintien dans l’emploi.

Lorsque les médecins de prévention ne sont pas internes à la structure, leur mobilisation et leur concertation pour la mise en place de solutions peut s’avérer difficile. Le réflexe de les associer à la démarche n’est pas toujours spontané.

Même lorsque la médecine de prévention est internalisée, les procédures de communication avec les autres services sur la thématique du handicap ne font pas toujours partie de la culture interne de la structure.

Ce manque de communication avec la médecine de prévention peut créer différentes problématiques :

• Un manque d’information sur les restrictions d’aptitude de l’agent
• Un manque de cohérence entre les prescriptions du médecin et les réalités du poste de travail
• Un manque d’information sur les conséquences du handicap de l’agent sur son poste de travail
• Un manque de concertation sur les solutions de compensations envisageables
• …

Le manque de communication entre les acteurs peut être dû à un déficit de coordination et de pluridisciplinarité, mais aussi à une carence de procédure ou d’institutionnalisation des temps de parole.

Aussi, certains services ou certaines personnes au sein d’un même service, n’ont pas forcément l’habitude d’échanger ensemble, a fortiori sur une nouvelle thématique.

En effet, plusieurs acteurs peuvent être amenés à intervenir sur le projet handicap car il recouvre plusieurs aspects transverses à l’établissement (formation, recrutement, achats, finances, communication…).

En effet, même si les échanges informels sont importants, il est également nécessaire de mettre en place une procédure de communication afin d’inclure les acteurs du projet et de garder une traçabilité des échanges. Cela permet de formaliser le projet, d’en assurer le suivi et d’éviter une déperdition de l’information.

Les personnes handicapées ont statistiquement un niveau de qualification moins élevé que les personnes dites « ordinaires ». Ainsi, 38% des personnes handicapées en emploi ont un niveau supérieur au Bac, données qui descend à 32% pour les personnes handicapées au chômage (DARES 2017).

Ce constat s’explique de deux manières principales : d’une part, s’agissant des personnes ayant eu un handicap de naissance ou tôt dans leur vie, cela a pu les empêcher de suivre une scolarité lissée et ainsi d’accéder à des études supérieures. D’autre part, s’agissant des personnes dont le handicap est survenu au cours de leur vie (soit la plupart des personnes handicapées), il s’agit souvent d’usure ou d’accidents liés à leur profession. Or, les professions les plus accidentogènes sont les moins qualifiées.

Il apparaît donc nécessaire de réfléchir en matière de parcours de carrière pour les agents afin d’anticiper les risques professionnels. De plus, la compensation de formation recoupe de nombreuses possibilités et solutions à prendre en compte.

Les aides du FIPHFP sont faiblement sollicitées par les employeurs publics alors qu’elles peuvent répondre à de réels besoins et faciliter la mise en œuvre de compensations pour les agents handicapés.

Les difficultés remontées quant à cette faible mobilisation résident dans :

• Le manque de lisibilité des aides et de la plateforme
• Les difficultés de saisie informatique
• Un manque de coordination entre les différents acteurs et services au sein de l’établissement (service achats, ressources humaines…) qui rend difficile un suivi et une mobilisation des aides
• Le manque de connaissance des dispositifs d’aide du FIPHFP

Pour répondre à cet état de fait, le FIPHFP a refondu son catalogue des aides, devenu « catalogue des interventions » et un nouveau système d’exploitation a été mis en place début 2017 pour faciliter la saisie des aides en ligne.

Plusieurs freins, subjectifs et objectifs peuvent intervenir au moment de la décision du point de vue de l’agent, premier concerné par la solution trouvée :

• Le deuil du métier ou du statut : le processus de deuil peut avoir été enclenché par l’agent mais l’empêcher d’accepter la décision prise.
• L’impact financier des temps partiels et des reclassements statutaires : pertes de primes dans le cas d’un reclassement de catégorie A à B.
• Le manque de mobilité des agents, qui est d’autant plus problématique lorsque la taille de la structure est restreinte ou lorsque les structures qui pourraient offrir des possibilités de reclassement dans la même fonction publique sont très éparpillées géographiquement.

Compte tenu de ces freins, le nombre de postes qui peuvent être proposés est de fait très limité.

La résolution des problématiques de maintien dans l’emploi s’oriente très rapidement vers le reclassement tandis qu’il existe de nombreuses solutions à examiner au préalable.

Le reclassement d’agents provenant de postes techniques sur des postes administratifs a été la solution la plus évidente pendant longtemps. Mais les employeurs se trouvent aujourd’hui confrontés à deux limites dans ce domaine :

• Les postes administratifs requièrent de plus en plus d’expertise ce qui creuse l’écart entre un poste technique et un poste administratif
• Les postes administratifs sont largement saturés et ne peuvent plus constituer un « poste d’accueil » systématique pour les reclassements

De plus, la logique de reclassement vers un seul type de poste (l’accueil par exemple) est fondée sur le présupposé que c'est à l’individu de s’adapter à l’organisation et non pas l’inverse. Ainsi, des postes dits « adaptés », prédéfinis pour les personnes handicapées sont imaginés afin de ne pas repenser l’organisation.

Les employeurs ne savent pas toujours qui mobiliser alors que les acteurs locaux pourraient débloquer la recherche de solutions par leur expertise et le panel d’outils qu’ils peuvent mobiliser. Le Cap Emploi – service maintien n’est pas connu de tous les employeurs et les prestations PSOP, PAS et EPAAST restent largement méconnues. La principale raison citée par les employeurs de non recours au Cap Emploi (autre que l’absence de besoin ou le fait que cette compétence ait été récupérée par les centres de gestion en direct pour la fonction publique territoriale) réside dans la méconnaissance du dispositif et de ce qu’il peut leur apporter.

Concernant les PSOP, PAS ou EPAAST, dans les rares cas où ils sont connus, leur mobilisation est parfois difficile alors que la situation à traiter est urgente. Ainsi, la saisie des partenaires externes est parfois trop tardive, lorsque la situation est déjà inextricable et le champ des solutions envisageables très restreint.

Les compensations d’ordre technique sont celles les plus mobilisées par les employeurs. Elles sont admises dans la culture de l’établissement comme étant les plus simples et parfois les employeurs n’ont pas connaissance des autres types de compensation qu’il est possible de mettre en œuvre.

Ainsi, la mise en œuvre d’aménagements techniques (bureautique, orthèses…) est la plus pratiquée, mais elle ne saurait remplacer les autres compensations existantes. De plus cela favorise la pensée dominante qui veut que le handicap soit visible, alors que 80% des handicaps sont invisibles.

Si la solution mise en œuvre est perçue comme étant imposée, l’agent ne parviendra pas à devenir acteur de son parcours. Il est primordial qu’il soit associé à la décision et à la mise en œuvre. De même, la solution envisagée doit être suivie sur le long terme en lien direct avec l’agent afin de vérifier qu’elle soit bien adaptée, également dans la durée, au cas où la situation de l’agent évolue.

Il faut faire attention aux éléments suivants lors de la phase de mise en œuvre :

• Le rapport au temps de l’agent qui est rarement en adéquation avec le temps de l’organisation. Ainsi, il faudra peut-être à l’agent un temps de réajustement s’il revient d’un congé longue maladie/longue durée. Dans le cas d’un reclassement, il faut que l’agent passe par une phase de deuil afin de se projeter positivement dans son nouvel emploi.
• L’absence d’accompagnement individuel de l’agent : il faut que l’agent soit suivi pour vérifier l’adéquation de ses compensations sur le poste de travail.
• Le manque d’information sur le poste de reclassement et l’absence de droit au retour. Certains reclassements sont des échecs parce que l’idée que l’agent s’est fait du poste ne correspond pas à la réalité. Ces situations deviennent problématiques lorsqu’il n’y a pas de droit au retour et que l’agent se retrouve dans un poste qui, au final ne lui convient pas.

Entre le moment de détection et la mise en œuvre de la compensation, un certain temps peut s’être écoulé. De même, une fois la décision prise, les délais de déblocage des financements du FIPHFP peuvent prendre du temps.

À cela s’ajoute parfois la rigidité et la complexité des processus d’achats.

Le manque de place fait aux « retours d’expérience » sur des situations passées implique souvent une répétition des situations problématiques. L’absence de lieu ou de « moment » d’échange entre les acteurs du dispositif et les agents concernés, ne permet pas à l’organisation de tirer les enseignements des situations passées, que cela concerne la chaîne d’événements qui a conduit à la situation ou les solutions qui ont été apportées.

Cette absence de suivi conduit inévitablement à une déperdition d’énergie importante et empêche à la fois la consolidation du processus et la mise en place d’une prévention pour réduire ces situations problématiques.

L’absence de suivi des mesures de compensation dans le temps peut se révéler problématique. En effet, la situation de l’agent handicapé ou le contexte (organisation du travail, métier…) peut évoluer. Lorsque les mesures de compensation ne sont pas revues régulièrement ou à chaque changement de situation, elles peuvent devenir inadaptées et le problème du maintien dans l’emploi peut se reposer à nouveau, sans qu’il n’ait été anticipé. Tout l’effort de recherche de solution aura ainsi été vain.

De même, le manque d’outils et de processus de suivi formalisé rend difficile, voire impossible, le suivi des mesures de compensation.